企业如何做好ERP(一)续

从上述ERP软件的建设过程中，我们不难看出，H公司对软件开发过程经验不足，对软件仅具备了总体的建设目标，但是对工作的落实实施没有足够的重视。相对于Z公司，H公司是一家私企，每个员工的工作安排内容多，负担比较重。作为参与者的销售员肩负着销售任务，每天工作时间把全部精力投入到销售工作中，对ERP软件的事情不闻不问。所以在ERP管理系统的建设过程中，以下几点是不可取的：

1）、对ERP软件建设工作落实执行不到位，不设立专职软件对接负责人。ERP软件建设的工作切忌多人负责，多人报关。每个人对公司的业务理解和认识不同，所处的位置和水平高低不一，无法掌控ERP软件建设的全局。应该设置一位对公司业务足够了解，有威望的人来作为ERP软件的项目对接人。这样在需求调研出现误差时，对接人可以给出清晰正确的业务需求，同时能够说服公司的各个部门和员工，让ERP软件的功能更加合理，实用；多人负责，只能造成互相推卸责任，个人仅站着自己岗位职责考虑，不顾及整个ERP软件整体的科学、合理布局，给ERP软件的建设带来不可逾越的障碍；

2)、专职对接人身兼多职。每个人的精力都是有限的，一个人在同时兼顾多项工作时，必然不能全力以赴，造成工作的延时或者耽误。建议公司一旦决定引入ERP管理软件后，托付执行工作的负责人，尽量将工作暂时交接给他人，全身心投入到ERP软件的工作中。在不得已情况时，也要设定好工作时间，在每天某个时间段，专门来处理和对接ERP软件的建设工作；

3)、将ERP软件对接工作放置在下班时间。切忌不能报ERP软件的相关工作放置在下班时间来做。将ERP软件对接工作放置在下班时间，一来员工回家心切，二来有些员工不免产生负面情绪。长此以往，人们会认为ERP软件建设的配合工作为自己增加了负担，要自己义务加班来完成。同时，大家会认为公司对ERP软件是不重视的，既然不占用大家的工作时间，说明是属于额外附加的工作，所以不用足够重视和认真对待。这样所说的话和提出的问题往往发散，复杂，众说纷纭。最后，这些人都是软件最后的使用者，在软件正式开始测试试运行后，往往会有逆反心理，不利于ERP软件的实施工作开展运行；

4)、所有参与软件的人员，要全称参与，切忌中途走马换人。不同的人，对业务的理解深浅不一，角度也不同，难免对ERP软件的设计思路产生分歧。所有中途换人，尤其是负责人，对ERP软件开发来说，是巨大的打击。面对新的负责人，很多前期负责人的思路会被否认和调整，ERP软件的工作难免被打断，改变和休整，甚至全盘否决重来。这样ERP软件的顺利完成会变得遥遥无期。对于其他人员，比如测试人员，在前期也要参与到工作其中，避免因为不熟悉整体工作思路，从而产生分歧。

5)、ERP软件委托方和承建方产生分歧后，一定要积极沟通，协商一致后再对软件调整。当软件一旦出现大的调整后，软件公司势必成本要增加，周期也会变长。所以如果双方不积极沟通，难免出现扯皮的现象。切忌把责任推卸给任何一方，产生问题的根源在于双方的配合、磨合没有到位。双方都应该为此承担责任，无非是轻重多少而已。ERP软件的委托公司，应该考虑增加费用的，不能托词不给增加。损害任何一方的利益，都是双方不愿看到的。产生失误责任双方来承担，承建方的成本增加了，自然委托方也应考虑弥补对方的损失。

(未完，待续)